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2007年当時、英会話スクールの最大手NOVAが会社更生法を申請しました。実は私の息子（当時8歳）がNOVAに通っていて、私もNOVA倒産の被害にあった一人でした。それも2年間のレッスン料を前払いしていたものですから、その被害は大きく、かなり痛い目にあいました。

入会時に三年分の費用を前払いしていたのですが、その期限が2007年の４月でした。そして2006年の１２月に、「来年の４月に満期になりますが、今なら２年分の費用を前払いキャンペーンで、２０％の割引があります。」

という甘い言葉にのせられて、2006年の１２月に３年分の費用を支払ってしまったのです。その後、４月に中途解約に関する裁判でNOVAが敗訴し、あっという間に業績が傾き、先日の更正法へとつながってしまいました。

正直、2006年１２月の時点ではNOVAが倒産するとは思いもしませんでした。ただ、もし４月であれば裁判にNOVAが負けていましたので、おそらく２年分は払わずに済んだと思います。という訳で今となっては、１２月に払わないで、満期の４月まで待てば良かったと、奥さんと二人ため息をついたことを覚えています。

NOVAや大手英会話スクールのビジネスモデルの問題点　

「前払いビジネスの功罪」について論じてみたいと思います。一般的に企業経営において、売掛金の回収サイクルは、短いほうが経営が安定します。そして、できれば売掛金（後払い）ではなく、前払い金（先払い）の方が、資金回収リスクもなく、資金繰りも好転しますから、より望ましいわけです。

NOVAに限らず、現在も運営しているイーオン、ECC、ベルリッツ、Gaba、CoCo塾などの大手スクールはどこもレッスン料の前払い制をとっています。１ヶ月、あるいは３ヶ月や半年、場合によっては１年の授業料を前払いさせるのです。もちろん前払いの期間に応じて割引率が変わり、長期の前払いの方がお得になるように設定されています。

さて、英会話スクールの業界では、この前払い期間が「１年以内」というルールになっているそうなのですが、当時のNOVAだけはこれを最長３年にしていました。業界ルールを無視して、かなりの長期の前払い制度を用意していたのです。

NOVAの場合、成長の戦略が、
①多額の広告宣伝費を投入して、認知度をあげる　
②主要駅前ターミナル周辺に他店舗展開して、沿線のシェアを一気に取る

というビジネスモデルでした。初期の広告費がかかっても、生徒が増えれば後で資金を回収できる、という前提で、テレビCMや電車広告を中心に相当の広告費を投入していたのです。そして、その広告費を捻出するための施策の一つが「レッスン料の前払い」という訳でした。

毎月の支払いだと、NOVAの手元の現金はあまり増えませんが、３年分の前払いだと、当座のキャッシュは相当に潤沢となります。この前払いで手にした資金を元に、大胆な広告戦略に打って出たのです。

「前払いは諸刃の剣」という言葉は、今では語学教育業界の常識になっています。こうした前払いの場合、授業を提供するコストが、当然あとで必要になります。外国人講師の人件費や、教室の運営コストが、後々、ボディーブローのように効いてくるのです。

授業料が前払いだったとしても、こうした運営費をまかなえるような資金管理ができていてれば、問題にはなりません。しかし、NOVAの場合、ここの部分がかなりルーズだったようで、前払いの費用をあっという間に使い切ってしまい、日々の運営に要する費用が足りなくなってしまいました。かくして資金繰りがタイトになり、その結果、外国人講師の人件費を大幅に減らしました。

生徒が増えても、外人講師の人件費の総額を逆に減らしたため、講師を採用できず、外人講師の質・量が著しく低下しました。講師が足りなくなったため、生徒は予約が入らなくなります。ついに生徒の不満が爆発し、中途解約が相次ぎました。そして前払い授業料の返還で資金が枯渇し、一気に倒産へと進んでしまったのです。

このようにNOVAの破綻は、「授業料の前払いで得た資金を元に店舗拡大を図る、というビジネスモデルを裏で支える資金管理能力がなかった」というところに、大きな原因があります。このレポートをお読みのあなたは、「３年も前払い」なんてことはないかもしれませんが、資金管理の能力が企業の盛衰を決めるのは、大企業であれ中小企業であれ同じです。ぜひNOVAのケースを他山の石として、自社の資金運営についてもう一度見直してみるのも良いのではないでしょうか。